Tres cosas que todo gerente debe saber sobre el conflicto

Por Luke Wiesner, Director del Programa de Mediación

El conflicto sucede
Aquí hay una sorpresa. Los conflictos ocurren y ocurren en el trabajo... mucho. Constantemente estamos enviando mensajes a nuestros compañeros de trabajo, ya sea que queramos o no. La puntuación inusual del correo electrónico, el corto hola por la mañana, la falta de contacto visual al pasar, o el retraso en la respuesta del correo electrónico, todos están comunicando un mensaje. ¿Pero el mensaje recibido es siempre el mensaje enviado?

Independientemente de la intención del mensaje, el mensaje recibido informa de cómo responde la gente. Con el tiempo, los mensajes desalineados pueden convertirse en un patrón de respuestas que conducen a malentendidos, sentimientos heridos y conflictos. Debido a que los mensajes se envían y reciben constantemente en las relaciones en el lugar de trabajo, cada persona cuenta una historia diferente sobre lo que sucede en el conflicto. Considere la situación con Liam y Shelia. 

La historia de Liam empieza con su disgusto por que Shelia no le invitó a la fiesta de inauguración de su casa a la que asistieron otros compañeros de trabajo. Esto le llevó a desamortizarla en los medios sociales. La historia de Shelia empieza con el sentimiento de dolor de que Liam dejara de preguntarle si quería un café en sus cafés matinales, que solía preguntarle regularmente. Ella entendió que esto significaba que Liam quería tener una relación más profesional, así que no lo invitó a su reunión. Shelia descubriría más tarde en la mediación que Liam la escuchó decir unas semanas antes que ella estaba tratando de dejar el café y que él no quería tentarla.

En esta historia, tanto Liam como Shelia eligieron un comienzo diferente del conflicto, que se presentaba a sí mismo como el protagonista de la historia y al otro como el antagonista. Esta es una trampa psicológica comúnmente conocida llamada sesgo de confirmación. El sesgo de confirmación explica que tendemos a buscar pruebas que apoyen nuestras creencias preexistentes. La mayoría de nosotros creemos que somos personas buenas y razonables, así que buscamos pruebas que apoyen esa creencia. 

El costo de los
conflictos es normal, pero puede ser muy costoso para las organizaciones. Múltiples estudios estiman que los administradores pasan entre el 15% y el 40% de su tiempo manejando conflictos. Eso se estima en más de 700 mil millones de dólares anuales en salarios por hora a nivel nacional... en el extremo inferior. 

Los conflictos en el lugar de trabajo crean insatisfacción y estrés para los empleados. A su vez, los empleados insatisfechos y estresados pueden chismorrear para sentirse validados, lo que intensifica el conflicto y provoca una baja moral, una disminución de la productividad, conflictos de representación, un aumento de los días de enfermedad y mayores tasas de rotación. Tomemos esa estimación de 700.000 millones de dólares de salario mínimo que se gasta para tratar el conflicto, y agreguemos las horas perdidas por los chismes y la incorporación de nuevos empleados, y veremos que el conflicto puede pasar factura a las organizaciones.

Pero no todo es malo. El conflicto puede ser saludable si la gente está preparada para ello. 

Consejos para los gerentes
1. Sé proactivo e interviene
Sabemos que va a haber conflicto, pero no tiene por qué ser algo que rehuimos. El conflicto puede ser una experiencia positiva que aumenta la moral y la productividad. Los gerentes deben ser proactivos con el conflicto e intervenir apropiadamente. Considere estos tres métodos de intervención:

A) Solicitar a los empleados que aborden las cuestiones de forma directa y privada:
Dejar que el conflicto se resuelva al nivel más bajo posible puede ser una gran opción para conflictos y malentendidos leves. Cuando los empleados resuelven los problemas por sí mismos promueve la responsabilidad, el respeto, la productividad y la satisfacción en el trabajo. Invítelos a sentarse y a resolverlo antes de intervenir formalmente.

B) Facilitar una discusión con sus empleados:
No todos los conflictos pueden resolverse directamente. Establezca un tiempo para reunirse con ambos empleados y tenga una agenda claramente definida para que puedan prepararse. Permita que cada empleado tenga tiempo ininterrumpido para compartir sus preocupaciones y experiencias en el conflicto. Identifique los temas clave que deben ser abordados y ayúdelos a trabajar en esos temas. Cuando intervenga como gerente puede estar usando múltiples sombreros. Si es posible, mantenga separados los asuntos de los empleados y cualquier acción disciplinaria. Hay entrenamiento para facilitar estas conversaciones aquí mismo en el condado de Whatcom.

C) Llama a un tercero mediador o a RRHH:
Algunas disputas pueden requerir un tercero capacitado. Puede que tenga un departamento de RH que le ayude, o puede que necesite llamar a un consultor o mediador profesional. El costo de traer a un mediador es probablemente una gota en el vaso en comparación con lo que gasta en un conflicto no resuelto. Algunas organizaciones operan en una escala móvil si se trata de una pequeña empresa u organización comunitaria.

¿Cómo sabes cuándo es el momento adecuado para intervenir? Puede que no sepa que existe un conflicto dentro de su organización. Si notas algún cambio repentino en el comportamiento, en la comunicación verbal o no verbal, o en la asistencia al trabajo, es posible que quieras empezar a explorar lo que está pasando dentro de tu equipo.

2.
Es importante recordar que los empleados son primero personas y luego trabajadores. Todos tenemos necesidades, deseos y miedos. La mayoría de los conflictos existen a nivel de tema - teniendo una posición diferente sobre un tema - y a nivel de interés - teniendo necesidades insatisfechas o necesidades violadas. Por lo general, podemos ver los problemas más fácilmente porque son tangibles, sin embargo los intereses son los que alimentan el conflicto. En la situación de Liam y Shelia, ambos se sintieron irrespetados por el otro, lo que intensificó su problema en torno a los límites profesionales y personales.

Los problemas suelen ser síntomas de necesidades no satisfechas o violadas. Es esencial que los administradores aborden tanto los problemas tangibles como los intereses subyacentes cuando intervengan en un conflicto. Si se observan conflictos recurrentes entre los mismos empleados, puede ser una señal que indique que algo a nivel de intereses no se está abordando.

3. A
pesar del costo del conflicto en el lugar de trabajo, y a pesar de que 7 de cada 10 empleados identifican el manejo de conflictos como una importante habilidad de liderazgo, la mayoría de los gerentes no han sido entrenados en el manejo de conflictos. Un estudio realizado en 2008 indicó que la capacitación en conflictos era el predictor más eficaz de la forma en que los lugares de trabajo interactuaban con los conflictos. El 95% de las personas que recibieron capacitación sobre conflictos dijeron que la capacitación les ayudó a interactuar positivamente con el conflicto. 

Muchos lugares de trabajo rehúyen proporcionar capacitación sobre conflictos a sus empleados debido al costo inicial. Si bien es cierto que la mayoría de la capacitación sobre conflictos tiene un costo inicial, el costo para una organización por no proporcionar capacitación sobre conflictos es mucho más alto.